23 marzo 2020 11 MIN de lectura

Diez recomendaciones para los departamentos de Asuntos Públicos ante la crisis del COVID-19

El contexto que todas las compañías y organizaciones estamos viviendo es particularmente complejo y el departamento de asuntos públicos (o relaciones institucionales, government affairs, corporate affairs) tiene mucho que aportar en estos días, tanto en la actuación inmediata como en la preparación de sus organizaciones para el futuro más próximo.

01 Canalizar con orden la relación con la administración

El principal foco de actuación tiene que ser canalizar con orden la relación con la administración. En una situación de crisis económica y social global, la colaboración público-privada se convierte, no en una recomendación, sino en una obligación. Los departamentos de relaciones institucionales tienen que ser el punto focal que recopile y discrimine lo que pueden aportar a la administración y a la sociedad en este momento y hacerlo llegar de manera clara, sencilla y concisa al interlocutor adecuado de la administración: puede ser información, ideas muy concretas o acciones específicas; pero no pueden ser meras generalidades trasladadas a unas administraciones que tienen que funcionar contrarreloj. Si en ese momento nada se puede aportar, mejor no hacerlo.

02 Dar a las patronales su protagonismo

Dar a las patronales su protagonismo. En línea con el punto anterior, la administración agradece en estos momentos que la información de ida y vuelta tenga un punto de conexión claro. No es el momento de protagonismos empresariales carentes de sentido, sino de contribuir al orden para una adecuada toma de decisiones por parte de la administración. En línea con esa claridad, sencillez y concisión a la que se ha hecho mención, el departamento de relaciones institucionales tiene que contribuir a un adecuado protagonismo de las patronales como vehículo de interlocución, y a estas le corresponde una tarea más relevante que nunca para que esta sea, hacia fuera y hacia dentro, lo más fluida posible.

03 Canalizar de forma ordenada la información dentro de la organización

Canalizar de forma ordenada la información dentro de la organización. Cada compañía funciona de una manera diferente, pero el departamento tiene que ser uno de los puntos de entrada, análisis y distribución de la inteligencia y de la información hacia dentro de la organización. El manejo del estrés y la agilidad en la toma de decisiones exigen de esa información que ha de reunir los mismos requisitos de claridad, sencillez y concisión. Hacerlo de manera protocolizada: conservando un formato adecuado, una hora de envío y un grupo de destinatarios establecido ayuda en estos momentos de comprensible inquietud en las organizaciones. En este sentido, es esencial que el departamento elimine ruido (información no necesaria) y falsas noticias o supuestas decisiones de la Administración no contrastadas.

04 Permanente coordinación con las asesorías jurídicas

Permanente coordinación con las asesorías jurídicas. Más que nunca, la incertidumbre política y social se va a proyectar en incertidumbre jurídica. Estos primeros días estamos asistiendo a muchas dudas interpretativas. El departamento de relaciones institucionales tiene que trabajar conjuntamente en conocer las implicaciones de los cambios normativos que se están introduciendo y se van a introducir en las próximas semanas; y tiene que ofrecerse a las asesorías jurídicas para canalizar sus dudas interpretativas. Nada de silos ni de “murallas chinas” en el seno de la organización. Y los responsables de relaciones institucionales han de ser proactivos en la consecución de este objetivo.

05 Servir de freno a las demandas que no tocan

Servir de freno a las demandas que no tocan. La lógica, y hasta la obligación, de garantizar la continuidad del negocio y de los puestos de trabajo, o de minimizar el impacto de esta crisis, es responsabilidad de la dirección de cualquier organización. Obligación del departamento de relaciones institucionales es advertir de las demandas que no tocan. No puede aprovecharse la organización para reclamar en este contexto acciones o reformas de la administración que traigan causa de situaciones previas a las de la crisis. No es el momento. La única causa justificativa es si ayuda a los referidos objetivos en el corto y en el medio plazo.

06 Prepararse para la continuidad de lo extraordinario e inversión tecnológica

Prepararse para la continuidad de lo extraordinario e inversión tecnológica. La incertidumbre respecto a la duración de esta crisis hace que el teletrabajo se convierta en un instrumento no solo en el seno de la organización sino también en la relación con los stakeholders. No es habitual la interlocución on line con determinados actores, particularmente políticos y regulatorios, en el desempeño de nuestra actividad, pero debemos ir pensando en que la progresiva “normalización de lo extraordinario” nos está llevando ya a esta situación. Crear un clima de confianza, la interpretación del lenguaje gestual, lo que se vaya a decir y el orden de las intervenciones son nuevos parámetros a los que el equipo se va a tener que acostumbrar.

07 No abandonar el trabajo ordinario por la potencial “normalización de lo extraordinario”

No abandonar el trabajo ordinario por la potencial “normalización de lo extraordinario”. Cuando pasen las primeras medidas extraordinarias de estas semanas, la administración y las autoridades tendrán que volver a trabajar en la gestión de los asuntos, en los proyectos normativos, en la adopción de decisiones públicas que afectan a las organizaciones. Sentadas las prioridades en los puntos anteriores, no debemos dejar de trabajar en los proyectos que estaban en marcha: en la transposición de directivas que nos afectan, en la ejecución de nuestros planes institucionales y en el posicionamiento ante nuestro entorno político, regulatorio y social. Puede ser una buena ocasión para estructurar, categorizar y ordenar nuestras bases de datos en la relación con los stakeholders. Una adecuada distribución del trabajo en el seno de los equipos y con los colaboradores externos es clave. Alguien debe continuar en un discreto segundo plano con este trabajo.

08 Adaptación al cambio

Adaptación al cambio. Sea cual sea la duración de esta crisis, los entornos de mercado y de no- mercado van a cambiar radicalmente. De hecho, ya lo han hecho. Muchos de los planes de relaciones institucionales que pudieran existir en el seno de nuestras organizaciones se van a ver alterados. El mercado (el objetivo de negocio de nuestra organización) previsiblemente ya ha cambiado; y el no-mercado (la estrategia política, regulatoria y social) también. Lo que valía ayer, puede no valer hoy. Las prioridades van a variar continuamente. La flexibilidad y la rapidez van a convertirse en cualidades indispensables en la operativa de los departamentos de relaciones institucionales.

09 Aprovechar para formarse

Aprovechar para formarse. La concepción tradicional de nuestra actividad hace que en muchas ocasiones se haya minusvalorado la formación. Sin embargo, su progresiva profesionalización y la incorporación como un eje estratégico para hacer frente a esta situación hacen que una adecuada formación de los equipos que les dé fortaleza en el medio plazo sea especialmente importante. En este sentido, la formación es de los vectores de actividad que mayor solidez tiene en el entorno on line. Como en todo, el que más preparado esté, más probabilidades de éxito tendrá.

10 Aprender de la experiencia

Aprender de la experiencia (nuestro “Cuaderno de bitácora”). Lo que estamos viviendo y lo que vamos a vivir no sabemos si se repetirá, pero llevar un registro de nuestro quehacer diario probablemente será la mejor preparación que vamos a tener para cualquier eventualidad a la que un departamento de relaciones institucionales se tenga que enfrentar en el medio y en el largo plazo.

Newsletter

No te pierdas nada

Accedo a que Vinces contacte conmigo a través de email